Top 3 cărți de management și ce am învățat din fiecare

August 3rd, 2018

Episodul 12 - Top 3 cărți de management și ce am învățat din fiecare

Am vorbit despre 3 dintre cărțile de management din care am învățat cel mai mult și-am ales două idei care mi-au plăcut din fiecare.

Sper să vă placă, mai ales că nu sunt considerate clasice (încă).

Varianta text a podcast-ului de mai sus:

Fiindcă m-am apucat relativ devreme, pe la 18 ani, 17 ani chiar, să construiesc sisteme care mai târziu s-au transformat în firme organizații, companii, m-am lovit destul de devreme de problema managementului și a modului în care lucrez cu oameni; și management de resurse și tot felul de resurse și oameni.

Și fiindcă întotdeauna am citit destul de mult, natural în primii ani când am început în organizații mai mici, apoi am făcut parte din managementul unor organizații chiar mai mari, am tot manageriat echipe între 2 – 3 și 15 oameni în organizații de 5 – 10 angajați și chiar 80 de angajați într-un anumit context de consultanță

Fiind parte din echipele astea de management și cum spuneam fiind și pasionat de citit, invariabil am început să mă documentez destul de devreme. Și au fost mai multe faze. A fost o fază în care citeam tot ce prindeam pe partea de management, apoi când business-urile în care eram implicat, unul în mod special, a început să prindă avânt și am început să rulăm mai mulți bani și să coordonez mai mulți oameni și tot așa, m-am oprit brusc din citit management. Nu am mai citit nici cărți, nu am mai citit nici articole și a fost o decizie. Am decis să nu mai citesc fiindcă am simțit că există riscul să teoretizez prea mult, să practic prea puțin și să mă uit prea mult la ce spun alții că ar trebui și cum spun alții că ar trebui să fac.

Însă bazele mi-au fost utile și simt că în continuare multe dintre discuțiile în care intru pe teme de management, simt că din păcate și chiar o spun cu părere de rău, simt că sunt mai  pregătit  decât mare parte dintre oamenii cu care vorbesc, adică am fundamentele alea teoretice care dau o structură foarte bună.

Am reînceput în ultimii ani să mai citesc pe ici pe colo și foarte targetat, cărți de management fix pe subiecte care mă interesau, iar astăzi voiam să vorbesc despre 3 cărți de management, printre cele mai bune cărți de management pe care le am citit eu și ce am învățat, ce mi-a rămas mie din fiecare. Și am să intru direct în subiect.

Prima este o carte pe care am citit-o chiar atunci, cred că aveam 18 ani sau ceva de genul ăsta, 19 și cred că a fost prima carte de management pe care am citit-o și m-a atras titlul . Îmi aduc aminte și acum cum a fost recomandată la o conferință studențească, eram în public student și unul dintre speakeri a recomandat cartea First Break All The Rules a lui Marcus Buckingham, care are subtitlul What The World’s Greatest Managers Do Differently. A apărut și la noi după aceea, a fost tradusă. Titlul este Manager Contra Curentului.

Și m-a impactat super puternic cartea asta, poate fiindcă era prima carte de management pe care o citeam și nu cred că puteam să aleg una mai bună acum, uitându-ma înapoi. Mi-au rămas foarte multe lucruri din carte, ea e ușor depășită acum dar are încă niște idei foarte puternice. O să vă vorbesc despre două dintre ele.

Una dintre ideile cu care am rămas este: people leave managers not companies. Întotdeauna. Adică un om care pleacă dintr-o companie e vina, dacă vrei, a manager-ului direct cu care lucrează. Și aici sunt multe interpretări: că e vina lui că nu a știut să îl păstreze, că nu am știut să îl crească, să îl ajute să se dezvolte, să îl pună într-o poziție în care s-ar fi potrivit foarte bine, bazat pe punctele lui forte, pe strenght-urile lui, ar fi putut să facă performanță mai bună acolo. Oricum este mai degrabă vina managerului nu a organizației.

Uneori singura vină a managerului (că acel om a plecat) este că l-a angajat sau l-a primit în echipă pe omul ăla încă de la început. În unele cazuri, da ok, omul ăla nu se potrivea cu organizația sau cu rolul și faptul că a plecat nu mai afectează organizația, dar ce afectează organizația este faptul că a stat acolo mult timp și inclusiv asta este responsabilitatea managerului direct.

Este o idee interesantă fiindcă în ultimii ani, în partea de recrutare, în special pe anumite domenii, pe IT, a început să aibă probleme din ce în ce mai mari cu retenția de oameni și e important să nu uităm că oricât de complicată ar fi situația într-o companie, cât de stricat ar fi sistemul, cat de multe piedici li s-ar pune oamenilor, până la urmă dacă managerul care lucrezi tu simți că te susține și că e un om bun de la care poți să înveți și cu care poți să comunici, în majoritatea cazurilor vei alege să rămâi acolo și să speri că poate o să se schimbe ceva. Macar aici în bucățica noastră ne putem face treaba.

Dacă au de ales, oamenii mai întotdeauna vor alege să rămână, să nu schimbe, să nu sară în altă parte și nu pleacă decât atunci când nu prea au încotro, atunci când simt că nu prea au încotro.

A doua idee care mi-a rămas din Manager Contra Curentului este că un bun manager își tratează oamenii corect dar nu egal, nu la fel. Știu că a născut multe discuții ideea asta de a-lungul timpului cu toți oamenii cu care am vorbit, cu o mare parte dintre ei, dar ideea este că unii oameni și asta este realitatea, unii oameni muncesc mai mult decât ceilalți. Unii au rezultate mai bune decât ceilalți. Tu, din postura de manager, a-i trata pe toți fix la fel nu este fair, nu este corect. Plus că în management este alocare proastă de resurse din partea ta și aici resursa este timpul. Că nu poți să petreci 3 ore pe săptămână, pe lună, depinde de mărimea organizației, cu fiecare dintre oameni când realitatea este că nu toți oamenii dau la fel de mult organizației, aduc același return organizației.

Organizațiile sunt sisteme meritocratice sau cel puțin așa ar trebui să fie ca să poți să te gândești la performanță și performanța, ai nevoie să o răsplătești într-un sistem meritocratic. Și vei spune, da dar nu doar performanța contează că te duci la un om, poate e un om bun, poate are alte calități. Ideea este că bunătatea poate fi o componentă a performanței și orice altă calitate umană poate fi o componentă a performanței. Adică dacă noi ne definim performanța ca fiind să lucrezi în echipă, să îți ajuți colegii, să fii bun cu ceilalți, orice alt criteriu și îl definim ca fiind parte  performanței, atunci da, ok; ne putem uita și la asta și putem să alocăm timp și energie în a crește și a susține oamenii și în funcție de criteriile astea. Dar doar dacă performanța este definită așa. Ceea ce ne duce la concluzia că performanța are nevoie să fie super clar definită tot timpul.

A doua carte de management despre care voiam să vorbesc este Principles scrisă de Ray Dalio. Principles este o carte relativ nouă iar pentru cei care nu știu, Ray Dalio este un investitor, e unul dintre pionierii tranzacționării la bursă asistate de calculator. Adică prin anii  70 – 80 a început să se folosească de calculatoare pentru a crea niște principii, niște algoritmi pe baza cărora brokerii să poate să ia mai ușor niște decizii: de unde să cumpere, ce să cumpere, să vândă la bursă și tot așa. Și acum cred că este cel mai mare hedge fund din lume (fond de investiții), care se cheamă Bridgewater; și a scos această carte de curând și urmează să mai scoată una și mi s-a părut foarte tare approach-ul lui, cum a povestit despre carte.

A zis băi, pe mine mă tot întreba lumea lucruri și unora aveam timp să le răspund dar altora mai puțin și m-am hotărât să scriu cărțile astea două despre principiile pe care le folosesc eu pentru a-mi conduce viața, organizația, investițiile și tot așa. Și am să scriu cărțile astea și odată ce le scriu și le public, nu simt că mai am să vă spun nimic. Am să dau acolo tot ce știu, tot ce pot să vă învățCa un fel de legacy ca să las și eu ceva. Și a scos această prima carte, în momentul în care înregistrez podcastul asta, a doua carte nu a apărut încă. Prima este despre life and work principles (principii de viață și de muncă), a doua carte, cea care nu a apărut încă va fii despre money and investment (principii de investiție în mare parte).

Cartea asta Principles m-a dat pe spate, am citit-o anul trecut, a fost una dintre cărțile alea. Nu mai citisem o carte de management bună în care să învăț principii de management, cred că aveam 7 ani. Și m-a dat pe spate pur și simplu pentru că este pe de-o parte atât de aliniată cu modul în care văd eu managementul și business-ul, pe de altă parte omul ăsta a făcut mult mai multe decât nivelul la care am ajuns eu și întotdeauna a fost mișto și este mișto să realizezi că principiile astea după care am crezut întotdeauna e bine să conduci business-uri și echipe și oameni, funcționează și la scară mult mai mare.

Ar fi multe de povestit despre cartea asta, este și o carte foarte groasă dar chiar vă recomand să o citiți și în special partea a doua. Să zicem că partea de life principles este împărțită în două, prima parte a cărții, jumătate de carte despre Life Principles și a doua Work Principles. Dacă nu sunteți niște oameni foarte analitici, foarte organizați, s-ar putea să o găsiți un pic forțată fiindcă vorbește despre principii pe baza cărora își ghidează, și-a condus el viața. Poate să pară rigid că ”nu poți chiar așa”, să-ți ghidezi viața doar după principii și după principii atât de clare. O să vedeți că sunt foarte punctuale și sunt multe și sunt detaliate, dar partea a doua cred că o să placă mai tuturor. Este despre cum angajezi oameni, cum măsori performanță, cum dai afară oameni, cum promovezi oameni, cum construiești proceduri și sisteme care să-i ajute pe oamenii ăștia. Și acolo este valoarea din punctul meu de vedere, valoarea filosofiei lui.

Mi-a rămas foarte puternic și despre asta voiam să vă spun azi, el își numește tipul ăsta de organizație Bridgewater – a meritocracy with an emphasis on tough love. Deci o formă meritocrație, clar, și conceptele care stau la baza aceste meritocrații sunt radical truth și radical transparency. Și mă regăsesc atât de puternic în chestiile astea, doar că le detaliază mult mai bine decât aș fi putut să le fac eu vreodată, plus că le-a folosit la altă scară și cu alte rezultate. Și o să vă zic varianta scurtă.

 Practic el zice că absolut orice se întâmplă în organizație ar trebui să se ghideze pe aceste două principii. Si ce înseamnă acest radical truth? Înseamnă că toți oamenii din organizație pe orice nivel au nevoie să ajungă la nivelul la care să fie capabili să vorbească, să spun adevărul (speak the truth), atunci când e o problemă să o comunice, nu să o ascundă sub preș și să o comunice într-un fel  non conflictual; și apoi toți oamenii din organizație au nevoie să ajungă la nivelul la care să fie capabili să audă adevărul atunci când li se spune.

Și asta este și mai complicat, să poți să primești feedback și să pot să te întrebi oare ăsta este adevărul, oare chiar sunt așa, oare chiar fac asta?Ă sta este un skill in its self,  se construiește în timp, adică ai nevoie de inteligență emoțională foarte ridicată și toți oamenii trebuie să fie la un nivel foarte ridicat astfel încât să poată face asta. Bineînțeles la Bridgewater citeam că 30% sau 33%, ceva în genul ăsta, din oamenii care se angajează nu rezistă prima lună. Deci este clar că trebuie să fii un anumit tip de om să poți să faci parte dintr-o organizație de genul ăsta. Mie întotdeauna mi s-a părut că nu trebuie să lucreze toată lumea peste tot. Este un matching de care ai nevoie să se întâmple într-o organizație, o potrivire.

Și conceptul al doilea, radical transparency, este transparență. Transparență cât de radicală se poate și dă mai multe exemple acolo, vă dau și eu doar câteva. La ei totul este înregistrat, toate întâlnirile din organizație sunt înregistrate. Și mi-am am adus aminte că nu sunt singurii care fac asta. Băiatul ăsta de la Alibaba povestește în mai multe interviuri că ei au înregistrate toate întâlnirile din organizație, video, din ziua 1. Deci are o înregistrare video de acum, naibii știe, 20 de ani de când au dat ei drumul la Alibaba, când s-a întâlnit cu studenții lui de la facultate într-o cameră și le-a zis uite, eu m-am gandit sa facem compania asta.

E mișto pentru că poți să revii oricând la ele, iar oamenii înțeleg că nu se pot fofila. Cumva stârpește mare parte din politica atât de prezentă în organizațiile astea mari: ameni care se bârfesc, când lipsește ăla spunem despre el; chestiile astea dispar brusc. E foarte interesant.

Radical transparency ăsta mai înseamnă și principii clare. Au o listă cu principii (de aia se cheamă Principles cartea) pe care fiecare om din organizație le știe și fiecare om le poate folosi ca să-și argumenteze sau să contracareze orice decizie sau orice părere a altcuiva. Și atunci se ajunge în discuție și în ședințe și în meeting-uri la decizii pe bază de principii pe care toată lumea le știe, sunt clar și ne- negociabile.

Și încă o chestie super mișto: deciziile fiecărui om sunt înregistrate într-o aplicație. Și fiecare decizie pe care o iei în organizație, indeferent de cine ești (junior, manager sau C-level) se înregistrează, au o aplicație internă și rezultatul tuturor deciziilor și al rezultatelor deciziilor (deci în momentul în care se ia o decizie, se implementează, 3 luni mai târziu se termină proiectul, se vede dacă decizia a fost bună). Există cineva care înregistrează, adică a ieșit bine sau nu.

Și toate lucrurile astea sunt înregistrate, există un fel de istoric pe care îl are fiecare om din organizație, indiferent de poziție, iar rezultatul este un believability score, un scor de credibilitate pe domenii. Adică: Andrei, poate ești tu manager în organizația asta, dar dacă noi acum avem de luat o decizie care ține de design, ne uităm la scorul tău (la cât de credibil ești tu pe subiectul design) și vedem că ai mai avut doar două păreri de-a lungul timpului și au fost proaste amândouă, au dus la rezultate proaste. Deci permite-ne să-ți luăm părerea în calcul, dar doar într-o anumită măsură și să vedem care sunt oamenii care sunt mai credibili pe subiectul ăsta.

Și asta este o nebunie din punctul meu de vedere, funcționează! Asta e problema! Dacă ar fi fost doar un proiect, ai fi zis Bă nu, nu are cum! Dar ei funcționează perfect de foarte mult timp și au un sistem întreg în spate, nu este doar filosofie. Și dă foarte mult în carte și chiar v-o recomand cu căldură. Pe mine m-a dat pe spate.

A treia carte despre care voiam să vă vorbesc și cea mai recentă pe care am citit-o  (tocmai ce am terminat-o și probabil că a fost un declanșator pentru pdcast-ul ăsta) este Extreme ownership: How U.S Navy SEALs Lead and Win. E o carte scrisă de Jocko Willink și Leif Babin, doi comandanți de trupe speciale SEALs și are un format interesant: 50% sunt povești de război și 50% sunt povești de business ( în paralel  cu cele de război) și management, să zicem.

Oamenii ăștia, Jocko și Leif, au condus o chestie care se cheamă SEAL TASK UNIT BRUISER. Asta este o unitate de forțe speciale, cea mai decorată, care a acționat în Iraq, Ramadi (cea mai periculoasă zonă din Iraq). Și au făcut asta niște ani mulți, cred că vreo 17-18 ani în SEAL și  apoi au fondat această companie de consultanță pe leadership și construire de echipe și management în state.

Mi-a plăcut, iarăși mi se pare că este foarte aliniată cu modul meu și probabil că de aia m-a atins, însă ce am reținut, primul lucru care îmi vine în minte acum după ce am lăsat cartea din mână este un citat pe care mi l-am și notat: when it comes to standards, as a leader, it’s not what you preach, it’s what you tolerate.

Adică , degeaba vorbim despre rezultate și performanță. Întrebarea care ne diferențiază este: ce se întâmplă atunci când obiectivele nu se ating? În multe companii nu se întâmplă nimic dacă nu se ating obiectivele, iar ăsta, zic autorii (plus Andrei) este un semn de leadership prost. Avem nevoie să existe consecințe atunci când standardele nu sunt atinse și faptul că tolerăm standarde joase, neatinse, fără să existe consecințe, de cele mai multe ori generează rezultate din ce în ce mai proaste care vor duce inevitabil la a da oameni afară, la a scădea salarii, la a nemulțumi clienți. Este un cerc vicios în care nu vrei să intri.

Fiindcă e tot destul de dur, mi se pare important să spun că nu cred că mindset-ul ăsta (modul ăsta de a ne uita la lucruri) ne dă voie să fim răi cu oamenii. Nu ai dreptul să fii rău, nu ai dreptul să jignești, nu ai dreptul să urli fiindcă văd și mulți oameni care se ascund în spatele performanței și zic Nu există performanță, atunci șterg cu ei pe jos. Evident, nu asta este ideea. Ai însă dreptul să sancționezi lipsa de performanță, ba chiar este recomandat să o faci.

Și aici avem un asterisc mare că e o singură condiție și anume: Performanța, cum ziceam și mai devreme, să fi fost corect definită înainte. Adică obiectivele au nevoie să fie și clare și comunicate. Există o duritate din asta militărească atât în Extreme Ownership, cât și în Principles. Unii dintre oamenii care vor citii cărțile, este posibil să considere o parte dintre idei un pic prea dure. Însă, am convingerea asta, oricine a făcut performanță în management sau în orice alt domeniu, știe că performanța are o parte dură fiindcă presupune ieșire constantă din zona de confort. Nu în ultimul rând, nu oricine trebuie să facă performanță și îmi dau seama că poate să sune condescendent dar chiar cred asta. Sincer, cred că cel puțin 50% dintre oamenii care au făcut performanță, dacă ar putea alege din nou, ar alege să nu o mai facă. Fiindcă nu ar vrea să mai plătească prețul, nu ar mai fi dispuși să plătească prețul.

Nu în ultimul rând, tot ce am spus mai sus este valabil pentru mediul de business dar mediu de business e doar o parte mică din viață. Dacă iei reguli din business și încerci să le aplici cu piciorul în restul vieții, vei avea probleme la fel de mari cum ai avea dacă îți imaginezi că performața este același lucru cu a ieși cu prietenii la bere, ceea ce mulți oameni chiar cred, că se aplică aceleași reguli. Cum ies cu prietenii la bere, păi așa și la muncă se face performanță, nu?

Sunt valori diferite, sunt reguli diferite de multe ori și aș vrea să termin cu un citat din Grit de Angela Duckworth. Grit este o carte despre perseverență, despre muncă, despre a-i împinge pe oameni, despre a-i nu lăsa să renunțe atunci când simt că nu e ușor. Este destul de aliniată atât cu Ray Dalio, cât și cu băieții de la Extreme Ownership. Și a zis o chestie foarte, nu am citatul în față dar o să parafrazez, dar mi se pare foarte potrivit să termin cu asta pentru că cred foarte, foarte tare în ce zice ea.

Zice că bunătatea și performanța sunt lucruri foarte, foarte diferite. Și vorbea, cred că despre copiii ei când a zis că: Aș prefera să le aibă pe amândouă, însă dacă ar treui să aleg aș alege bunătatea la orice oră din zi.

Tagged , , , ,

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *