Andrei Roșca

Revenind la satisfactia muncii si la importanta ei si cazand de acord cu faptul ca managerii ar trebui sa se straduiasca sa creasca satisfactia angajatilor pentru a ii putea pastra in firma, iata mai jos principalele surse ale satisfactiei muncii, factorii care influenteaza cat de bine se simte un individ intr-o firma, dincolo de banalul salariu pe care multi il vad ca unic element de motivare. La fiecare categorie am sa dau cateva exemple.

1. Facilitati

Desi termenul este destul de larg si permisiv, nu tot ce tine de conditiile de munca intra aici. Am inceput cu categoria asta special, ca sa pot scapa de la inceput de factorul “salariu” care intra la facilitati economice. Tot aici mai vorbim si despre facilitati sociale (bilete de concediu, excursii, accesul la o cantina), posibilitatea acumularii de experienta si cea de promovare sau orarul de lucru.

Tot la categoria facilitati intra si distanta fata de locul de munca insa aici managerul nu poate face prea multe fiindca e greu sa muti sediul langa fiecare dintre angajati. Ceea ce se poate face insa este ceea ce face la noi ProTv-ul, de exemplu (si probabil si altii): faptul ca o masina (de obicei microbuz) trece pe la angajati si ii ia de acasa in fiecare dimineata. Cu cat drumul spre si de la locul de munca se face mai rapid si mai comod cu atat mai bine. Cand tinerii absolventi se duc sa ceara 700 euro + facilitati ca remuneratie pentru entry-level, la astfel de facilitati se gandesc.

2. Conditiile fizice elementare

Aici intra atat elemente care tin de locul in care se desfasoara activitatea (cat de curat este, cat de cald sau frig, daca este prea mult zgomot sau daca peretii au mai fost varuiti in ultimii 10 ani) cat si factori precum gradul de periculozitate. De exemplu, la metrou exista un spor de toxicitate iar cei care lucreaza in constructii, la inaltimi mari, au evident o slujba mai periculoasa decat cei care stau la birou, in fata unui calculator.

3. Continutul muncii

Adica munca propriu-zisa, ceea ce faci. Cu cat munca este mai solicitanta intelectual si ai nevoie de o calificare mai mare cu atat satisfactia obtinuta este mai ridicata, insa doar daca fisa de post e corelata cu abilitatile si capacitatea angajatului. Aici se fac greseli de genul: angajat foarte capabil pus sa lucreze pe post care nu il solicita destul sau angajat mai putin capabil ce e plasat intr-un post in care i se cer lucruri pe care inca nu le stie.

4. Cadrul organizational

Problemele cu conducerea firmei, relatiile dintre departamente, problemele de circulatie a informatiei sau modul in care se iau deciziile intr-o companie pot crea probleme serioase. Dealtfel, asta este una dintre marile provocari ale unei intreprinderi care creste, fiindca trebuie intotdeauna adoptata o privire de ansamblu. Daca undeva in sistem exista o scapare cu privire la flow-ul informatiei sau comunicarea intre 2 departamente, asta poate scurtcircuita tot sistemul.

5. Relatiile umane in munca

Spre deosebire de categoria precedenta, Cadrul organizational, care se refera la relatiiile in plan macro, categoria de fata include relatiile de la persoana la persoana: relatiile cu colegii de departament, comunicarea in interiorul grupului de munca si, nu in ultimul rand, relatia cu seful ierarhic direct. Aici intra in ecuatie abilitatile de leadership si stilul de conducere al managerului. Este probabil una dintre cele mai importante surse de satisfactie.

Ca bibliografie, daca vreti sa cititi in plus, puteti incerca: Lucrul in Echipa – Michael West, Munca si satisfactie – Catalin Zamfir (e mai veche cartea) si Managementul resurselor umane – dr. Radu Emilian (o carte foarte foarte buna pe care am folosit-o ca baza de pornire pt mai multe articole).

Satisfactia muncii este rezultatul diferentei dintre recompensa pe care un om o primeste pentru munca facuta si ceea ce estimeaza el ca ar trebui sa obtina. Daca recompensa si asteptarile sunt egale, atunci putem vorbi despre o stare de satisfactie deplina, omul e fericit, nu isi cauta alt loc de munca si, in mod normal, daca alti factori nu mai exista, ar trebui sa aiba randament maxim.

Acum, unde se greseste de multe ori? Multi manageri confunda asteptarile angajatilor cu asteptarile pe care ei cred ca ar trebui sa le aiba angajatii. Nu conteaza ca, pentru tine, ca manager, a matura o strada valoreaza X lei, ci conteaza cat se asteapta maturatorul sa primeasca pentru munca depusa.

De cele mai multe ori problema asteptarilor angajatilor este una alimentata de manageri, prin ignoranta. Daca ii spui clar omului la ce ar trebui sa se astepte, il ajuti, iar diferenta dintre asteptari si ceea ce ii poti tu oferi pentru acea munca va fi mult mai mica. Altfel, fiecare persoana isi defineste propriul sistem de recompense si se asteapta ca “seful” sa ii ofere exact acele recompense.

In stabilirea recompensei meritate (presupusa de angajat) sunt luati in considerare atat factori interni precum “cat de greu ii este sa mature strada” (din toate punctele de vedere: munca fizica, sentiment de rusine, pricepere etc) cat si factori externi, de exemplu, cu cat sunt platiti alti maturatori. Atunci cand oamenii tind sa se compare cu altii in ceea ce priveste, de exemplu, remuneratia intra in ecuatie si teoria echitatii.

(cele de mai sus au fost doar o scurta introducere pentru urmatorul post care va fi despre Sursele satisfactiei muncii, adica factorii care influenteaza in mod clar si direct nivelul de satisfactie oferit de un job, dincolo de salariu)

Later edit: despre sursele satisfactiei muncii AICI

Am avut norocul sa invat devreme ce inseamna sa iti alegi oameni buni cu care sa lucrezi. Nu am facut si nu voi face compromisuri in ceea ce priveste oamenii din echipa, nu vor ramane decat cei care mie mi se par buni, oricat de greu imi va fi sa ma despart de ceilalti.

Deasemenea, am sa fiu tot timpul recunoscator oamenilor exceptionali care aleg sa lucreze cu mine. A fi fidel unei cauze, a te identifica cu o echipa, a crede intr-o idee pe care un om ti-o serveste pe tava, au ajuns calitati mult prea rare intr-un mediu din ce in ce mai concurential si in continua schimbare. Fidelitatea, devotamentul si increderea ar trebui recompensate prin mai mult decat reciprocitate iar implicarea si proactivitatea la orice nivel vor valora intotdeauna de zeci de ori mai mult decat o reactivitate fie ea si agresiva.

Resursa numarul 1 a oricarui proiect, de orice natura, sunt oamenii de calitate. Nu banii, nu informatia, nu timpul. Oamenii.

Multumesc Raluca pentru excelenta implicare in organizarea editiei de astazi a Schimbului de Carti, multumesc Ana-Maria pt organizarea Schimb de Carti Timisoara si pentru faptul ca vezi partea plina a paharului fara sa fie nevoie sa ti-o arat eu, multumesc Ioana pentru faptul ca nu e nevoie sa-mi spui ca esti aici, multumesc Anca pentru ca iti pasa. Multumesc echipei bookblog pentru ca are incredere in mine.

nonconformist = persoană care nu acceptă, nu se conformează uzanţelor stabilite, care are convingeri proprii; persoană care dovedeşte originalitate (DEX)

Am fost de numeroase ori acuzat de “nonconformism” si in mod cert oamenii nu se refereau la faptul ca “dovedesc originalitate”. Asta nu i-ar fi deranjat atat de tare. Poate ca sunt nonconformist insa nu cred ca asta e ceva rau. Ce inseamna “uzante stabilite’? Stabilite de cine? Am sau n-am dreptul sa ma intreb cine sunt astia care imi stabilesc mie standarde? Si aici nu ma refer la legi. Este, veti fi de acord, o clara diferenta intre a te conforma unei legi si a te conforma unei turme de oi.

La fel cum exista o diferenta intre a te conforma de buna voie, din convingere, si a te conforma fortat de imprejurari sau fiindca nu esti destul de sigur pe tine. Din pacate, cam in punctul asta s-ar opri majoritatea “meciurilor” pe care le-as putea avea pe aceasta tema. Profit insa de faptul ca nu ne aflam fata in fata si incerc sa dau si explicatia pe care mi-ar placea sa am timp sa le-o ofer celor ce ma acuza de nonconformism.

In psihologie exista doua motive pentru care oamenii se conformeaza:
1. influenta informationala
2. influenta normativa

In limba romana acum: prima se refera la faptul ca oamenii vor sa judece problema corect iar atunci cand mai multe persoane din jurul lor sunt de acord cu privire la ceva este probabil ca ei sa aiba dreptate. Probabilitatea ca ceilalti sa aiba dreptate e cu atat mai mare cu cat ei sunt mai multi. A doua, influenta normativa, pleaca de la dorinta fiecarui om de a se face placut. Ne conformam de teama sa nu parem niste ciudati, sa nu iesim in evidenta intr-un mod negativ.

De ce sunt aceste doua motive importante? Pentru ca fiecare dintre ele da un alt tip de conformare iar diferenta dintre ele este exact cea despre care discutam la inceputul post-ului. Astfel, influenta informationala(1) duce la o conformare privata iar cea normativa(2) duce la conformare publica.

Conformare privata & Conformare publica

Conformarea privata e cea in care persoanele din jurul nostru ne modifica modul de gandire, convingandu-ne ca au dreptate. In concluzie, desi initial eram de parere ca intre Bucuresti si Constanta sunt 100 km, faptul ca mai multe persoane estimeaza ca ar fi vorba de 300 km, ne face si pe noi sa ne gandim mai bine, sa punem in balanta si sa ne conformam, fiind acum convinsi ca distanta e intr-adevar de 300 km.

Conformarea publica, in schimb, se refera doar la modificarea comportamentului afisat. Ne prefacem ca suntem de acord dar asta nu ne schimba convingerile. Adoptam o anumita pozitie, conformandu-ne, insa facem asta cu anumite scopuri ascunse sau fiind presati de altii. Aici, exemple bune sunt politicienii si, respectiv, persoanele cu o foarte slaba incredere de sine si cei ce nu au invatat inca sa spuna “nu”.

Acum, problema mea e ca nu imi place sa fiu presat de altii. Daca intr-o situatie cred cu adevarat ca ceilalti au dreptate, indiferent daca ma insel sau nu, ma voi conforma majoritatii. Insa oricat de bine m-as incadra eu in categoria oamenilor care vor sa se faca placuti si oricat de putin mi-as dori sa fiu considerat un ciudat, sunt incapabil de conformare publica. Hmmm. De fapt mint: as putea, dar nu vreau! Si pana una-alta, puteti sa ii dati drumu’ cu oile de pe pasunea mea?

Exista mai multe modele de dezvoltare a echipelor iar unul dintre cele mai folosite este cel introdus de Bruce Tuckman prin anii 60, model inca perfect valabil. Este si cel pe care eu il folosesc, cu mici ajustari.

Tuckman vorbeste despre un sistem in 4 etape:
1. forming
2. storming
3. norming
4. performing

Desi numele sunt destul de sugestive, am sa le iau pe rand si am sa incerc sa explic ce se intampla exact in fiecare faza.

1.Forming

Asta este etapa de formare a echipei. Oamenii incep sa se cunoasca intre ei insa iau decizii independent, fara a avea niste obiective comune. Este, probabil, etapa in care leader-ul are cel mai important rol. El trebuie sa ofere echipei o directie, o viziune, sa raspunda multor intrebari si sa fie pregatit pentru testele la care va fi supus.

E momentul in care membrii echipei, independenti unul de altul, vor testa toleranta leader-ului si a sistemului si vor incerca sa isi dea seama daca se pot integra sau nu. Tot leader-ul este cel care e responsabil de increderea pe care membrii echipei si-o acorda unul altuia. Este faza in care se construieste fundatia ce va determina cat de solida este echipa ce tocmai a fost adunata.

2.Storming

Daca Forming ar putea fi vazuta ca un test pentru leader, etapa 2 este in mod cert stadiul cu cele mai mari dificultati pentru intreaga echipa. E etapa in care majoritatea echipelor raman blocate. Aici are loc ceea ce eu numesc, usor fortat, “clash al personalitatilor“. Fiecare vrea sa arate cat de tare este si nu se da inapoi de la confruntari directe. Din pacate (sau nu), storming-ul este faza in care multi membri ai echipei clacheaza, auto-eliminandu-se.

Foarte important este ca in etapa asta leader-ul echipei sa nu lase lucrurile sa scape de sub control, lucru care se poate intampla foarte usor. De la confruntari directe si dorinta de impunere pana la scaderea motivatiei si dezbinarea echipei e un drum extrem de scurt. Multe echipe nu trec niciodata de faza asta.

3.Norming

Este etapa de “normare”. Incep sa se stabileasca reguli, metode de lucru, valori iar membrii echipei incep sa aiba mai multa incredere unii in altii si in leader. Abia acum leaderul se poate baza pe echipa si pe faptul ca va primi feedback in momentul in care face ceva gresit, isi permite sa delege si sa acorde incredere si responsabilitate unui anumit membru sau anumitor mini-echipe formate.

Lucrul in echipa incepe sa dea rezultate, membrii echipei fac schimb de know-how, impartasesc metode de lucru si devin mai motivati, capatand incredere in proiect. In aceasta faza exista insa un risc care nu trebuie neglijat: daca regulile stabilite sunt prea stricte, prea rigide iar echipa nu participa activ la luarea deciziilor e posibil ca echipa sa aiba de suferit la capitolul creativitate. Daca regulile sunt insa prea usor de ocolit, din nou, echipa va avea probleme. Aici intra in actiune leader-ul care trebuie sa pastreze acest echilibru.

4.Performing

Ei, aici ajung cei buni. O echipa bine sudata va atinge faza in care se poate descurca fara ca leaderul sa fie acolo tot timpul. Leader-ul ramane cel care da directia si deleaga proiecte oamenilor insa echipa functioneaza foarte bine si nu are nevoie de indrumare la fiecare pas. De obicei, in etapa asta leader-ul ajuta oamenii doar la nivel de dezvoltare personala, coaching, daca vreti.

Oamenii impartasesc aceeasi viziune, lucreaza ca un tot unitar, stiu exact ce au de facut si sunt foarte motivati, incercand chiar sa obtina rezultate peste asteptarile leader-ului. Este punctul maxim la care poate ajunge o echipa.

+ Mourning

Mourning (sau Adjourning, in unele carti) e o a 5-a etapa, adaugata ulterior si, din punctul meu de vedere, destul de discutabila. Pe scurt, este vorba despre momentul in care echipa isi realizeaza obiectivul iar proiectul ia sfarsit. In acel moment, in mod normal, echipa nu mai este o echipa, fiecare luand-o pe drumul lui. Eu nu cred in aceasta ultima faza sau, mai degraba, nu cred ca ar trebui sa se ajunga aici. Si asta din doua motive:
a. O echipa adevarata, sudata, nu va putea niciodata sa zica “stop! mi-am terminat treaba, ma duc acasa”
b. Toti vrem o poveste. Povestea noastra. Iar mie imi plac cartile lungi, serialele cu multe episoade si povestile care nu se termina niciodata.

Iti place sau nu, oricat de bun ai fi, se intampla ca, din cand in cand, sa angajezi (sau sa iei in echipa ta) oameni…nepotriviti. Cand reusesti sa ii identifici lucrurile merg ceva mai usor: alegi sa te lupti cu ei si sa incerci sa ii “imblanzesti” fiindca au cateva calitati la care nu ai vrea sa renunti sau pur si simplu scapi de ei. Ii scoti din echipa.

Apropo, nu cred ca exista angajati prosti care sa nu traga echipa in jos. Atunci cand vorbesti de calitatea umana a cuiva nu prea exista un nivel mediu, neutru. Ori e bun si adauga valoare echipei, ori e prost si atunci scapi de el cat mai repede sau devii brusc mai religios si incepi sa te rogi mai des ca totul sa iasa bine.

Am gasit pe forbes.com cateva tipuri de astfel de angajati si am selectat 3 tipare care apar frecvent. Oameni pe care nu ii vrei in echipa. Cei de la Forbes dau si cateva “solutii” posibile.

Thieves You’re not a Sunday school teacher, and you can’t run a business while waiting for an employee to develop morals. Some workers feel they’re not paid enough and therefore help themselves to whatever they can grab. Others just feel entitled to as much loot as they can pilfer. It makes no difference. If the thievery continues after a stern warning, fire the worker; such people can do irreparable harm to the company.

The Chronically Late Such workers may not understand the rules and may not know what’s expected of them. They may be procrastinators who don’t know how to get started or simply don’t know how to manage their time. Set rules and enforce them. Document repeated tardiness. Make it clear that if they’re not at work on time, they’ll have to make up the hours or their pay will be docked.

Perfectionist A perfectionist never gets off the dime. They fuss and fulminate and believe everything has to be just so. They seek to control the small details because they’re afraid of failure. Don’t expect perfectionists to be good team players. They do best with solitary, rule-based tasks and often excel at accounting or other detailed jobs.

Cu mentiunea ca la ultima categorie e discutabil. Exista si perfectionisti care sunt buni jucatori de echipa.

Prin 1930, Alex Osborn a elaborat o tehnica de “group creativity” numita brainstorming, creata pentru a creste productivitatea grupurilor intrunite pentru solutionarea de probleme. Ideea de baza probabil ca o stie toata lumea: Osborn spunea ca, prin utilizarea acestor proceduri, grupurile ar putea gasi idei mai multe si mai bune decat persoanele care ar lucra pe cont propriu.

Eu nu cred in brainstorming; atat cartile citite cat si experienta personala imi spun ca aceasta tehnica nu functioneaza. Am sa incerc sa explic mai jos de ce nu o folosesc si o vad mai degraba ca o tehnica de teambuilding, activitate de grup, decat una de crestere a creativitatii.

“Cercetarile psiho-sociologice au dovedit ca increderea lui Osborn in creativitatea grupului era nefondata. In realitate, “grupurile nominale” (mai multi indivizi care lucreaza independent) produc mai multe idei valoroase decat grupurile ai caror membri interactioneaza. Brainstormingul poate fi eficient, dar indivizii care fac acest exercitiu pe cont propriu produc mai multe idei si mai bune decat acelasi numar de persoane practicand brainstorming impreuna.” Dr. Dan Craciun

De fapt, Craciun chiar sustine ca productivitatea obtinuta intr-un brainstorming este doar jumatate din ceea ce se poate obtine printr-o munca individuala, facuta de fiecare membru al echipei.

Se pare ca exista 4 explicatii / motive pentru aceasta diferenta de productivitate:

1. Blocarea productiei de idei (production blocking): lucrand independent, fiecare persoana are un ritm propriu in care produce idei, fara sa i se distraga atentia. In grup trebuie sa asculte ceea ce spun ceilalti, asteptand sa ii vina randul, si, astfel, isi uita o parte din idei; in plus, concentrandu-se sa isi tina minte ideea, capacitatea lui de a veni cu idei noi, in urma celor spuse de colegi, este dramatic redusa.

2. “Free riding” sau lenevirea sociala; indivizii nu considera ca ideile lor ar fi prea importante si, in consecinta, ii lasa pe ceilalti sa faca toata treaba. Am scris acum ceva timp despre lenevirea sociala (social loafing).

3. Teama de evaluare critica. Unele persoane se inhiba la ideea ca solutia pe care ar oferi-o ar putea fi vazuta ca fiind banala, in comparatie cu unele dintre ideile enuntate anterior.

4. Adaptarea nivelului de performanta la nivelul (de obicei mai scazut) al grupului din care individul face parte. Adica “peer pressure“, termen despre care vorbea si Ionut, acum ceva timp.

Ca o ultima precizare, eu nu pun semnul egal intre discutie de grup si brainstorming. Solutia pe care eu o folosesc de cele mai multe ori este ca fiecare membru al echipei sa gandeasca individual solutii la rezolvarea problemei, urmand sa avem o discutie de grup in care fiecare sa isi poata prezenta ideile (deja scrise, la care deja s-a gandit) si sa le discutam pe fiecare in parte.

Motivarea extrinseca

Nu putem vorbi despre motivarea oamenilor cu care lucram fara sa tinem cont de directia din care vine (sau ar trebui sa vina) aceasta motivare. Majoritatea tehnicilor motivationale folosite se refera la surse indirecte de motivare. Sau extrinseci, cum mai sunt ele numite.

Sursele extrinseci sunt cele vin din exterior. Adica tot ce tine de oportunitati de avansare, cresterea responsabilitatii, recunoastere din partea colegilor, dar si o parte din factorii de igiena: salariul, relatiile interpersonale, conditiile de munca etc.

S-ar putea scrie zeci de pagini despre fiecare dintre tehnicile de mai sus insa se ignora unica “tehnica de motivare” intrinseca.

Motivarea intrinseca

Motivarea intrinseca se refera la ceea ce vine direct, din nevoile personale ale fiecarui individ si tinteste direct catre satisfacerea trebuintelor de pe ultima treapta a piramidei lui Maslow: auto-implinire.

E vorba despre munca in sine. Ceea ce faci poate fi o modalitate intrinseca de motivare. Vorbind despre “tehnica de motivare” intrinseca, mai sus, am folosit ghilimelele fiindca nu este vorba chiar de un procedeu, poate reprezenta o solutie pentru oricine, insa e extrem de greu sa o aplici cuiva.

Alambicat? Nu. Le luam pe rand. Cum spuneam, nu este neaparat o tehnica fiindca daca ea nu exista e greu sa ti-o produci voit. Singurul lucru pe care il poti face este sa iti alegi cu grija domeniul si locul de munca in care activezi.

Poate reprezenta o solutie pentru oricine fiindca fiecare dintre noi poate ajunge, intamplator sau nu, sa faca ceea ce ii place, insa e extrem de complicat sa incerci sa o aplici tu cuiva fiindca de cele mai multe ori persoana in cauza stie (sau are potentialul de a sti) mult mai bine decat tine ceea ce vrea de la viata si ce i-ar placea sa faca. Un om care stie ce i-ar placea sa munceasca poate incerca sa o aplice. Cei din afara se pot folosi doar de modalitati de motivare extrinseci, indirecte.

Daca reusesti sa gasesti ceea ce iti place sa faci, munca se transforma rapid din mijloc in scop. Nu mai muncesti neaparat fiindca esti obligat sa faci asta pentru a iti satisface niste nevoi, ci munca devine o trebuinta in sine, trebuinta legata, asa cum am mai zis, de ultimul nivel al piramidei nevoilor.

“Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do.” Steve Jobs

Am gasit la Mihai un post mai vechi pe care nu stiu cum de il ratasem. Printre altele e acolo un citat care zice cam asa:

“Managers do not motivate employees by giving them higher wages, more benefits, or new status symbols. Rather, employees are motivated by their own inherent need to succeed at a challanging task. The manager’s job, then, is not to motivate people to get them to achieve; instead, the manager should provide opportunities for people to achieve so they will become motivated.” – Frederick Herzberg

Adica managerul ar trebui sa fie mai degraba un facilitator. Ideal nu ar fi ca el sa se chinuie sa motiveze angajatii ci doar sa le dea acestora ocazia sa se afirme, auto-motivandu-se. Bun! Ideea este perfect valabila atunci cand oamenii stiu sa se auto-motiveze, insa cred ca sunt destul de putini cei care pot face asta. Parca nu are suficient de multa aplicabilitate.

In plus, mi se pare ca de data asta Herzberg incearca sa ii scape pe manageri de responsabilitate. Ce bine ar fi daca tot ce ar trebui sa faca un manager pentru ca firma sa mearga bine ar fi sa angajeze oamenii si sa isi dea cu parerea in ceea ce priveste profitul. Din pacate lucrurile nu stau asa. Am mai zis-o: daca angajatii sunt prost alesi e vina managerului. Daca angajatii pleaca, de cele mai multe ori e tot vina managerului (ca nu a stiut sa ii tina sau ca i-a angajat desi nu erau potriviti). Iar daca angajatii nu stiu sa se auto-motiveze ghiciti voi cine ar trebui sa ii invete.

Desi este aparent cel mai folosit mod de motivare a angajatilor, salariul se dovedeste de multe ori insuficient. Motivul este simplu: nu toata lumea este motivata de salariu sau, mai bine spus, cresterea remuneratiei se foloseste de putine ori ca unic mod de a pastra un angajat. In general este nevoie de un mix de instrumente, practic un intreg sistem de recompensare.

Una dintre greselile pe care multi manageri le fac frecvent este aceea de a crede ca simpla crestere a salariului rezolva orice insatisfactie a angajatului. In primul rand, trebuie tinut cont de faptul ca salariul trebuie sa fie dimensionat in stransa legatura cu munca depusa de angajat. Astfel, chiar daca poate parea ciudat (mai ales in Romania), un angajat care este platit cu mai mult decat considera el ca merita, este foarte posibil ca in scurt timp sa fie incercat de sentimente de culpabilitate care ii pot scadea serios performantele.

Dar atentie! Este foarte important de stiut care sunt asteptarile angajatului si cum evalueaza el munca pe care o presteaza. Astfel, este posibil ca el sa aprecieze gresit valoarea muncii sale.

Tocmai de aceea e recomandat ca angajatul sa stie inca de la inceput ce presupune munca pe care o are de facut, cat de importanta este pentru firma si ce inseamna o treaba bine facuta, iar angajatorul trebuie sa afle de la angajat care sunt asteptarile acestuia si sa vada daca asteptarile, atat cele salariale cat si cele de alta natura, corespund cu postul si firma respectiva. In cazul in care se sare peste aceasta etapa exista riscul de a aparea rapid angajati nesatisfacuti, nemotivati si deci neproductivi.

Faptul ca angajatul are setate niste asteptari mai mari decat ii poate oferi firma sau postul pe care se afla nu este vina lui. E a managerului.

Salariul nu este un factor de motivare, ci un factor de igiena!