Andrei Roșca

Am pornit un mini-proiect (deocamdata) de care sunt foarte entuziasmat. E un podcast despre antreprenoriat, societate, business, carti, oameni si idei. Inregistrari de 10-20 de minute ale unor discutii libere intre mine si Mihai Stanescu, omul care, pana acum, s-a apropiat cel mai mult de ideea pe care o aveam eu despre cum ar trebui sa fie un coach. Si eu zic ca pana acum am cunoscut destul de multe persoane care spun ca fac asta.

Podcastul va fi publicat pe dazzle.ro. Aici aveti pagina dedicata proiectului, cu un pic mai multe detalii, iar AICI va puteti abona la RSS pentru a fi tinuti la curent in legatura cu urmatoarele episoade.

In primul episod am discutat despre:
- antreprenor vs angajat
- alegeri vs decizii
- idei geniale
- decizii rationale vs gut-feeling
Il puteti asculta aici.

Nu exista membru al unei echipe despre care sa se poata spune ca nu influenteaza deloc echipa.

Putem vorbi despre “angajatul mediu” asa cum putem vorbi si despre “the average consumer”. Putem spune ca are 1.74m inaltime, 62 de kilograme, poarta ceasul la mana dreapta, intarzie la serviciu o data la 3 zile, de obicei intre 12 si 14 minute, are masina cu 5 portiere si nu va vota duminica asta fiindca va fi la Baneasa, la iarba verde.

Dar hei, chiar il cunoaste cineva pe asta? Chiar exista unul care sa aiba fix 1.74m inaltime, fix 62 de kilograme, sa poarte ceasul la mana dreapta, sa intarzie la serviciu fix o data la 3 zile, nu mai mult de 12 minute si nu mai putin de 14 minute, sa aiba masina cu 5 portiere si sa si fie duminica asta la padure la Baneasa, facand mici?

Nu! Fiindca nu exista. Putem vorbi despre “angajatul mediu” la fel cum putem vorbi si despre “consumatorul mediu”, insa asta nu il face sa existe. Doar ne da o idee despre media in care se incadreaza niste oameni. Si chiar daca noua ne place si ne este chiar util sa incadram oamenii in pattern-uri, in mod cert lor nu le place sa fie average. Si nici nu sunt. Cel putin nu ca membri ai unei echipe.

Fiecare membru al unei echipe e ori peste medie, ori sub medie. Unii sunt mai departe, altii mai aproape de linie, insa nimeni nu este FIX pe ea. Consecinta este ca unii dintre ei ridica organizatia, altii o trag in jos. In fiecare zi. Daca tine cont de asta, unui manager ii va fi intotdeauna (ceva mai) usor sa indeparteze un om din echipa, dupa ce a incercat sa il ajute. Fiindca are de ales intre a il da afara (ceea ce e neplacut atat pentru el cat si pentru cel dat afara) si a ii permite sa afecteze (voit sau nu) intreaga echipa, intreaga organizatie.

Genul de alegere pentru care managerii n-ar trebui sa fie niciodata invidiati.

Later Edit: “Andrei, te contrazic”

Intr-un editorial scris pe bookblog zilele trecute, am dat un citat din Eisenhower.

“What counts is not necessarily the size of the dog in the fight – it’s the size of the fight in the dog.”

Imi place mult citatul, in primul rand fiindca mi se pare ca surprinde esenta antreprenoriatului. De cele mai multe ori, antreprenorul nu este cel care are toate resursele, nu e nici cel cu bani, nici cel cu parinti cu relatii, nu e nici cel cu cea mai multa experienta intr-un domeniu. Astea sunt mituri foarte usor transformabile in scuze proaste. S-ar putea povesti mult despre abilitatea nativa pe care cei mai multi dintre noi o avem atunci cand vine vorba de a ne justifica frica.

Majoritatea antreprenorilor nu au cine stie ce. Ba chiar, de foarte multe ori, le lipsesc lucruri pe care ceilalti le considera esentiale. Antreprenorii sunt “underdogs“. Se lupta, respira in ceafa cuiva, insa foarte putini le dau sanse de reusita. Intotdeauna au de luptat cu ceva mai puternic decat ei, decat firma sau organizatia lor. Uneori cu concurenta, alteori cu mentalitatea majoritatii, cu piata, cu criza financiara sau cu un intreg sistem.

Veti spune ca, totusi, din fericire, unii antreprenori reusesc la un moment dat sa ajunga intr-o pozitie de forta. Ca cei buni nu raman underdogs la nesfarsit sau ca, la un moment dat, firma lor mica ajunge mare. Poate chiar cea mai mare. De acord. Doar ca in acel moment, importanta, rolul si chiar satisfactia antreprenorului pur-sange palesc. De obicei, in momentul ala, antreprenorul iese din scena si, indiferent de resursele pe care le-a dobandit intre timp, cauta o alta provocare care, cel putin in ochii celorlalti, sa il depaseasca.

Antreprenoriatul inseamna, prin definitie, ca ti-e greu, ca iti lipsesc resurse. Daca mi-ar fi fost usor, eu nu consider ca as fi avut dreptul sa ma intitulez antreprenor.

Sigur ca antreprenoriatul inseamna si pasiune, inseamna si dedicatie, inseamna multe lucruri care fac ca tot greul ala sa merite si sa iubesti la nebunie drumul, mult mai intens decat destinatia aia pe care putini cred ca o vei atinge. Spun doar ca nu e usor, nu ca nu merita facut. Merita.

As vrea sa intalnesc mai multi oameni care inteleg ca le va fi greu si inteleg ca banii, relatiile si experienta nu vor fi mai niciodata “suficient” de multe. Ca ziua aia in care ei se vor apuca sa faca ce au vrut sa faca toata viata nu se apropie, ci se departeaza tot mai mult.

E greu si nu trebuie sa o faca toata lumea. Insa daca va hotarati sau v-ati hotarat la un moment dat sa o faceti, cred ca va vor fi de folos cuvintele lui Eisenhower:

It’s the size of the fight in the dog! Atat. E tot ce conteaza.

[completat si republicat]

Cred ca tuturor le este clar ca o echipa nu va functiona niciodata daca membrii acelei echipe nu au absolut nimic in comun. Asta nu inseamna insa ca ar trebui sa aiba exact aceleasi pasiuni, trasaturi de personalitate, cunostinte, vise. Nici nu ar avea cum. Asadar, o echipa e formata dintr-un grup de oameni care au macar cateva lucruri in comun si mai multe lucruri care ii diferentiaza.

Partea interesanta, pe care nu o intelegi cu adevarat decat in momentul in care faci parte dintr-o echipa ce chiar functioneaza, este ca puterea echipei nu vine din lucrurile pe care membrii sai le au in comun, ci din lucrurile care ii diferentiaza, din trasaturile, pasiunile si punctele de vedere care ii fac unici.

Calitatile si abilitatile comune au un rol important in formarea si sudarea echipei. Cele individuale, elementele unice din personalitatea si pregatirea fiecarui membru sunt cele care o fac sa exceleze.

E vorba despre un articol de acum o luna si un pic, pe care am uitat insa sa il semnalez aici. Se numeste “Cum sa conduci un start-up” si gasiti acolo parerile mai catorva antreprenori (si nu numai), printre care si subsemnatul. Il puteti citi pe tot, e un articol interesant, discutabil pe alocuri, insa eu vreau sa reproduc aici doar cateva fragmente:

1. “In cazul unui start-up, este nevoie de o viziune clara si de o capacitate de a o transmite si catre echipa. De asemenea, simtul cifrelor, aplecarea spre controlul costurilor si eficientizarea resurselor, precum si abilitatile de marketing si vanzare sunt competente esentiale atunci cand te gandesti sa conduci o afacere aflata la inceput”[...] Va fi nevoie de persoane cu sange rece, care sa poata sa isi mentina focusul pe obiective, cu viziune si flexibilitate. Este si va fi nevoie de manageri care sa poata motiva si energiza echipele si sa insufle seriozitate si profesionalism”
- Madalina Balan, Managing Partner, Hart Human Resource Consulting

2. “Antreprenorii isi asuma mult mai multe riscuri decat managerii. Ei iau mai repede deciziile si sunt mult mai implicati in afaceri. Managerii sunt mai bine pregatiti din punct de vedere teoretic, au un nivel informational mai ridicat”
- Rodica Obancea, Executive&Team Coach

3. “Andrei Rosca, fondatorul bookblog.ro, spune ca, cel putin in aparenta, managementul tipic corporatist este singurul care poate sa ofere certitudinea unui sistem ce nu da gres.

“Sigur ca eficienta, economica sau de alta natura, este de multe ori rezultatul unor proceduri bine puse la punct si al unor decizii trecute prin cat mai multe filtre”, spune pentru startups.ro Andrei Rosca. Insa, el adauga si faptul ca nivelurile ierarhice si procedurile nu isi prea gasesc locul intr-o organizatie, daca vrei sa pastrezi spiritul antreprenorial.

“Antreprenorii pur sange sunt caracterizati mai degraba prin faptul ca si-au permis sa greseasca mai repede si mai des decat altii”, mai spune Rosca. Potrivit acestuia, managementul unei organizatii cu spirit antreprenorial ar trebui sa fie caracterizat prin curaj. Este vorba despre “curajul de a avea incredere in oameni, curajul de a delega sarcini ce par imposibil de realizat, curajul de a lua decizii uneori la 180 de grade, pe baza unui si in ciuda tuturor manualelor de management traditionale”.

4. “Am incercat de la bun inceput sa setez afacerea noua in asa fel incat sa simt ca eu conduc o multinationala”, spune pentru startups.ro Sorin Stoica, directorul executiv al Eturia.

*articol complet aici

Daca vreti sa vedeti exemplu de miscare absolut gresita facuta de o firma/companie, vedeti cazul Curtea Veche. Pe langa faptul ca n-ar fi rau ca directorii de acolo sa citeasca macar cateva dintre cartile (foarte bune) de dezvoltare personala si relatii interpersonale scoase de editura lor, ceea ce s-a intamplat in ultimele zile va fi predat in cativa ani in facultati, ca studiu de caz la cursurile de New Media, intr-un seminar intitulat probabil “Managementul situatiilor de criza in online – 3 pasi pentru a esua lamentabil”.

Vestea proasta pentru departamentul de PR al editurii (departament caruia eu cred si sper ca i-a fost interzis de catre management sa faca vreo miscare), este ca orice ar incerca sa faca acum, posibilitatea ca ei sa existe in mediul online in urmatorii ~2 ani este nula. Cele cateva zeci de bloguri care au scris despre subiect si cele probabil cateva sute de tweet-uri nu pot fi sterse. Presupunand prin absurd ca editura ar recunoaste acum ca a gresit si si-ar cere scuze, ar fi extrem de putin probabil ca acele scuze sa ajunga la toti oamenii la care a ajuns mizeria pe care conducerea editurii a facut-o. Deci, in orice caz, vor fi multi care vor ramane cu o parere proasta despre o editura care, din punct de vedere al titlurilor scoase, nu e deloc rea. E pacat, fiindca au blog, au cont de twitter si cred ca i-am vazut si pe Facebook. Deci nu par sa aiba probleme in a intelege online-ul. (ca o paranteza, ma stiu cu Alina Dolea, PR managerul editurii Curtea Veche, si e unul dintre oamenii de PR cu cea mai multa experienta din aceasta zona, de edituri, ceea ce ma face sa cred ca de data aceasta nu PR-ul este vinovat).

Crizele de PR din online

Uitandu-ma la ultimele 3-4 crize de PR din online, nu pot decat sa constat cu parere de rau ca:

1. mare parte dintre oamenii de PR nu inteleg online-ul.

2. dintre putinii care il inteleg cat de cat, mare parte sunt blocati de catre management. Adica nu sunt lasati sa intervina. Nu stiu daca asta este cazul Curtea Veche, nu despre ei vorbesc acum. Insa stiu cel putin alte 2 cazuri recente (si altele mai vechi) in care, in momentul declansarii crizei, oamenilor de PR li s-a interzis sa faca ceva. De ce? Fiindca managerii se cred mai destepti. Si poate ca uneori sunt, dar nu asta e relevant, fiindca a fi mai destept nu e suficient. Trebuie sa mai fi citit si o carte-doua pe tema asta inainte si, eventual, nu ar strica niste experienta in domeniu.

Si ca sa nu spuneti ca doar critic si nu dau solutii, iata cateva lucruri care ar trebui facute intr-o astfel de situatie.

Primii pasi in gestionarea unei crize pe online

1. Asigura-te ca toti cei din firma afla cat de important este sa NU se apuce sa isi dea cu parerea lasand comentarii la articolele respective. Nu fac decat sa puna paie pe foc. (exemplul 1, exemplul 2) Si, nu, solutia nu este in niciun caz sa le interzici accesul de pe calculatoarele firmei (exemplu). Oamenii aia nu sunt batuti in cap, gasesc si ei un proxy sau tin minte pana ajung acasa. Solutia este sa le explici DE CE e bine sa nu isi dea cu parerea oricine.

2. Vorbeste cu departamentul de PR (sau agentia de PR)* imediat dupa ce ai rugat oamenii sa nu comenteze (sau chiar inainte). Acum roaga (si lasa!) PR-ul sa faca ceva! Orice, numai sa zica ceva! Chiar daca acel ceva este “stim ca exista o problema; in cel mult 2 ore promitem sa venim cu un raspuns oficial”.

90% dintre crize nu s-ar amplifica daca aceasta comunicare ar veni. Si da, trebuie sa vina imediat. Nu suntem in presa scrisa, sa fie in regula daca vii cu un comunicat de presa scris pe genunchi in 24 sau 48 de ore. Suntem pe internet, intr-un mediu in care informatia se propaga RAPID. La 3 ore de la aparitia articolului s-ar putea sa fie deja prea tarziu. In 24-48 de ore aproape ca nu mai conteaza daca faci ceva sau nu.

3. Prima persoana care ar trebui contactata si asigurata ca iti pasa de ea este omul care a scris articolul sau cel pe al carui site/blog a aparut articolul ce a provocat criza. In cazul Diverta, omul era Vali. In cazul Curtea Veche, omul era Adrian. Ii cunosc pe amandoi si sunt absolut convins ca daca erau contactati la jumatate de ora dupa ce s-a publicat articolul, ar fi scris pe blog ca au fost contactati si (macar) ar fi adaugat si care este pozitia companiei. Desi, in cazul lui Adi, era suficient ca editura sa se poarte decent, uman.

Asadar: ai grija ca omul/departamentul de PR sa stie ce inseamna online > da-i 100% control in perioada crizei si lasa-l sa isi faca treaba > actioneaza public cat de repede poti. E simplu!

Dupa acesti primi pasi, gestionarea crizei depinde foarte mult de fiecare caz in parte. Insa daca incepi asa, sansele ca rezultatul sa fie unul pozitiv sunt mult mai mari. Nu uitati ca un client nemultumit caruia i se rezolva problema devine fidel mai repede decat unul care nu a avut niciodata vreo problema. Adaptati la criza si aveti inca un motiv bun pentru a nu o da in bara.

Si daca esti manager si acum te gandesti ca PR-ul ar putea sa o dea in bara, raspunsul este: da, exista si posibilitatea asta. Insa e responsabilitatea lui, de aia l-ai angajat! Fiindca un om de PR bun poate (si trebuie) sa faca mai mult decat sa scrie comunicate de presa si sa trimita plicuri prin posta. Daca nu poate, intreaba-te de ce nu poate si ajuta-l sa poata. Daca nu vrea, schimba-l cu unul care e dispus sa invete. Maine s-ar putea sa nu mai existi fiindca nu ti-a pasat.

*da, trebuie sa lucrezi cu o agentie de PR, sa ai un departamentu de PR sau, in functie de marimea firmei, macar sa existe acolo un om care se pricepe la PR si care intelege online-ul si blogurile. Daca nu exista sau nu se pricepe, nu ai nicio scuza. Nu mai suntem in anii ’90 si, intre timp, a mai aparut un canal de comunicare foarte puternic, numit internet. Nu trebuie sa il iubiti, trebuie doar sa incercati sa il intelegeti.

Multa vreme am crezut ca am descoperit ceea ce ar putea fi o explicatie pentru multe dintre problemele ce tin de satisfactia angajatilor. Mai tarziu aveam sa aflu ca exista deja un principiu care spune exact ceea ce credeam ca descoperisem eu, insa cu alte cuvinte. Si, evident, zice mai bine decat mine.

Pe scurt, principiul spune ca intr-o ierarhie, fiecare angajat tinde sa avanseze pana atinge propriul prag de incompetenta. Adica, daca X este angajat pe un post, de obicei el isi doreste sa avanseze. Daca se descurca bine in ceea ce face, tot de obicei (mai devreme sau mai tarziu) el chiar este avansat pe o pozitie superioara. Dupa care isi fixeaza ca target urmatoarea pozitie, si tot asa.

Unde e problema? Problema e ca la un moment dat ajunge intr-o pozitie care nu ii mai place sau (mai ales) pentru care nu are aptitudinile necesare. Adica pragul sau de incompetenta. Ii lipseste competenta necesara pentru acel post. Asta nu inseamna ca e un angajat slab, nu inseamna nici macar ca este limitat. Inseamna doar ca a depasit nivelul pe care se afla postul in care el putea excela.

Cam asta spune Principiul Peter. Uitati-va putin in jurul vostru, cum am facut si eu, si veti vedea ca e plin de exemple de oameni care sunt nefericiti la locul de munca tocmai din cauza asta. Am fost invatati sa vrem sa urcam si nu ne-a invatat nimeni ca uneori trebuie sa stim si sa ne oprim. Nu toti putem fi directori generali si, mai ales, nu toti trebuie sa fim directori generali.

Povestile cu managerii de multinationala care stiu sa faca inculsiv treaba unei secretare sau a unui baiat de la aprovizionare sunt povesti si atat. Poate ca or exista cazuri insa acelea sunt doar exceptii. Unii oameni sunt facuti pentru a fi manageri de vanzari iar altii pentru a fi simpli agenti de vanzari. Multi antreprenori si-ar dori sa fie competenti ca angajati, ar dormi mai bine noaptea, ar scapa de multe responsabilitati. Dar nu sunt. Fiecare dintre noi are inclinatii, predispozitii, aptitudini si pasiuni. Suntem unici iar asta se reflecta in tot ceea ce facem.

Luam cel mai bun om de vanzari din departamentul nostru si, crezand ca ii facem un bine, il promovam manager de vanzari. Culmea e ca si el vrea sa fie promovat, in special fiindca nu stie ce il asteapta si a fost invatat ca trebuie sa isi doreasca sa ajunga cat mai sus. Nu isi da seama ca acel “cat mai sus” poate sa insemne si altceva decat o promovare.

Salariul poate creste si altfel decat printr-o promovare, oamenii pot fi rasplatiti si altfel decat printr-o noua functie pe cartea de vizita. Si, iata, il promovam, iar dupa 3 luni tipul isi da demisia, lasand pe toti cu gura cascata si cu impresia ca “s-au inselat in privinta lui”.

Sau inca un exemplu: luam cel mai bun manager de vanzari pe care il avem in compania noastra multinationala si, ca rasplata pentru modul exemplar in care si-a condus oamenii in ultimii 3 ani, il numim manager executiv, ii dam control complet asupra companiei. Dupa primele 6 luni suntem nevoiti sa il concediem. Nici el, nici noi nu ne-am gandit ca o persoana care poate face minuni cu o echipa de oameni de vanzari ar putea avea probleme in a gestiona bugete pentru toate departamentele si a planifica strategia companiei pe urmatorii 10 ani.

Si ce am facut? Am pierdut timpul companiei, am sacrificat banii companiei, am pierdut un om excelent sau cu potentialul de a deveni excelent, poate chiar am ucis un profesionist si, mai presus de toate astea, am zdruncinat increderea unui om in sine. De fiecare data cand am vazut ca se descurca excelent pe o pozitie, l-am urcat si mai sus, pana cand si-a atins pragul de incompetenta.

Dupa care l-am dat afara. Felicitari!