Workshop: Construirea si deconstruirea de obiceiuri.

March 16th, 2017

În ultimii ani am acumulat multă experiență în a lucra cu obiceiuri (habits). Am invatat cum se construiesc obiceiurile sănătoase și cum ne putem asigura că le putem păstra, în timp, și mai ales cum deconstruim obiceiuri nocive, care ne trag înapoi.

Ca să ajung aici nu numai că am lucrat cu mine, niste ani, în a construi câteva zeci de obiceiuri, mai mici sau mai mari, ci am si citit cam tot ce există valoros ca literatura de specialitate pe acest subiect. Nu în ultimul rând, am lucrat câteva zeci (poate chiar 100?), de ore de coaching unu la unu, cu clienți, fix pe acest subiect. Iar acum organizez un workshop ceva mai special.

Este special fiindca este în cadru restrâns, cu maximum cinci participanți. Imi propun ca in acest workshop sa intelegem ce si cum ne motiveaza, cat de mult conteaza motivatia, cat de mult conteaza vointa si ce facem cand simtim ca ne lipsesc ambele. Vreau sa punem impreuna bazele unor noi obiceiuri sănătoase și, de ce nu, să înțelegem cum putem să scăpăm de unele care par că fac parte deja din identitatea noastră.

Se întâmplă pe data de 1 aprilie (sambata), durează trei ore iar costul de participare este 250 ron. Bineînțeles, există și clauză de money back guarantee, deci dacă nu sunteți sută la sută mulțumiți de ce se va întâmpla acolo primiți toți banii înapoi fără alte comentarii.

Există un singur catch, și anume faptul că vreau să aleg personal participanții, astfel încât să mă asigur că impactul acestui workshop asupra vieților lor va fi maxim. Am mai multa experienta cu anumite tipuri de obiceiuri decat cu altele, asa ca prefer sa lucrez cu oameni pe care sunt convins ca ii pot ajuta. Așadar, pentru a vă înscrie vă rog să intrați pe link-ul de mai jos, și să completați formularul scurt pe care-l găsiți acolo. Veți primi răspuns în maximum trei zile.

Cum am invatat sa ma arunc in gol

November 9th, 2011

Mi-e frica de inaltime de cand ma stiu. Pe la 15-16 ani ma urcam pe blocuri ca sa trag cabluri pentru o retea de cartier si cand ajungeam la 2-3 metri de marginea blocului ma blocam.

Acum vreo 6-7 ani (cred), m-am mutat intr-un bloc mai mic, de doar 4 etaje. Si in prima vara m-am hotarat sa ma urc pe bloc. Pe o scara exterioara, perfect verticala, ruginita.

Cand am pus piciorul pe prima treapta a inceput sa cada tencuiala blocului de veche ce era. Mi-a luat vreo 10 minute sa urc, insa sentimentul avut odata ce am ajuns sus a fost incredibil. Imi amintesc ca am zambit atunci gandindu-ma ca, uite, incep sa ii inteleg pe alpinisti si motivele pentru care aleg sa isi riste viata.

Insa abia dupa ce am stat 15 minute pe bloc mi-am amintit ca, din pacate, mai trebuie sa si cobor. Si daca la urcare a fost cum a fost, coborarea a fost groaznica, fiindca incepea cu uitatul in jos. Si continua cu faptul ca, pentru a putea incepe coborarea, trebuia sa ma intorc cu spatele la scara si sa cobor asa primele doua trepte. Nu stiu cum suna asta pentru un om caruia nu ii e teama de inaltime, dar mie nu-mi suna bine.

Atunci a fost primul moment in care a inceput sa mi se para ca am fost un tampit si ca n-ar fi trebuit niciodata sa ma urc pe bloc singur. Am inceput deja sa ma gandesc cat de penibil ar fi sa fie nevoie sa sun pe cineva care sa ma ajute sa ma dau jos, fie ei prieteni sau pompieri. Insa gandul a disparut rapid atunci cand mi-am amintit ca telefonul mobil era acasa, nu la mine.

Asa ca am coborat. Treapta cu treapta. Uitandu-ma in jos si spunandu-mi ca a venit momentul sa vad daca toate bullshit-urile de automotivare si autocontrol pe care le-am invatat din carti chiar functioneaza. Si da, au functionat.

Carrick-a-Rede

Au trecut cativa ani de atunci, intre timp mi-a alunecat piciorul si am ramas agatat la 20 de metri in aer la Parc Aventura din Brasov, am zburat cu avionul de o gramada de ori, am traversat podul de sfoara de la Carrick-a-rede (poza sus) pe un vant care te lua pe sus iar acum 2 saptamani am sarit pentru prima data cu parasuta.

Cand eram in cadere libera, undeva pe la 3-4000 de metri de pamant, mi-am dat seama ca nu mai simt frica. Deloc. N-am niciun dubiu ca ea e acolo, undeva. Mai mult decat atat, stiu ca frica nu o sa dispara, pe bune, niciodata. Dar ce s-a schimbat in mod cert este modul in care eu deal-uiesc cu ea. Eu o controlez pe ea, nu ea pe mine. O simt, insa decid ca pe moment am alte prioritati.

Dintr-un sentiment negativ, care ma tinea pe loc, s-a transformat intr-o provocare. Provocarile fiind pentru mine unele dintre cele mai puternice generatoare de sentimente pozitive.

Da, a durat cativa ani, dar se simte al naibii de bine.

*promit sa mai scriu zilele urmatoare un articol despre saltul cu parasuta si despre oamenii minunati de la TNT Brothers. Va fi despre profesionalism si despre cum, in anumite industrii, el nu e optional.

Motivation Crowding Theory

July 18th, 2011

Revenind putin in domeniul teoriilor motivationale, m-am gandit astazi sa scriu despre ceea ce americanii numesc “motivation crowding theory“. Foarte important, cuvantul “crowding” nu vine de la aglomeratie/inghesuiala ci de la expresia “to crowd out” care inseamna “a inlatura”. Astfel, o incercare de traducere in limba romana ar suna cam asa: teoria inlaturarii motivatiei.

Suna destul de vag insa, desi destul de contestata, teoria nu e deloc complicata. Aducandu-ne aminte, avem doua tipuri de motivari: intrinseca si extrinseca. Motivarea intrinseca se refera la ceea ce vine direct, din nevoile personale ale fiecarui individ si tinteste direct catre satisfacerea trebuintelor de pe ultima treapta a piramidei lui Maslow: auto-implinire. Adica este vorba despre motivatiile interne, care nu vin de undeva din afara noastra*.

Teoria zice ca aceste interventii indirecte (surse de motivare extrinseca), cum ar fi stimulentele financiare sau de alt tip, ar putea sa diminueze sau chiar sa anuleze motivarea intrinseca. Ca sa fiu putin mai clar, cel putin in plan teoretic, daca un om este deja “auto-motivat” (intrinsec) de faptul ca ii place foarte mult munca pe care o face, de exemplu, exista posibilitatea ca prin folosirea de catre angajator a unor surse de motivare extrinseci (de exemplu, prin a ii oferi din ce in ce mai multe bonusuri si prime) sa se faca mai mult rau decat bine.

Exemplul de motivare extrinseca pe care l-am dat (bonusuri si prime) este unul pozitiv insa pot exista si modalitati de motivare extrinseca “negative”, cum ar fi sanctionarea in cazul unor abateri. Si asta este o forma de motivare! Unii oameni se simt impulsionati de faptul ca au fost sanctionati si se straduiesc mai tare, isi doresc mai mult sa arate ce pot. Si in cazul unei astfel de motivari extrinseci, teoria se aplica. Adica exista mari sanse ca o sanctiune sa diminueze sau chiar sa nege motivarea interna a angajatului.

Ar exista doua cauze care sa justifice aceasta inlaturare a motivatiei intrinseci. In primul rand, ar putea fi vorba despre o schimbare a preferintelor angajatului in ceea ce priveste tipul de motivare (chiar daca asta se intampla inconstient). Al doilea ar fi ca, din cauza interventiei din afara, angajatul isi schimba perceptia cu privire la task-urile pe care le are de facut (incepe sa primeasca mai multe bonus-uri si incepe sa fie din ce in ce mai motivat datorita lor insa job-ul de zi cu zi incepe sa nu i se mai para chiar atat de placut ca inainte, decat poate in zilele in care stie ca va primi bonusuri).

Mai dau un exemplu mai simplu si care, zic eu, explica mai bine teoria, si am terminat.

Sa luam un copil caruia ii place (intrinsec) sa faca curatenie in casa. La un moment dat, parintii lui se gandesc sa il rasplateasca dandu-i bani pentru asta (aparitia sursei de motivare extrinseci). Intrebare: ce credeti ca se va intampla cu acel copil data urmatoare cand se va gandi sa faca curat? Corect! Se va astepta sa primeasca bani pentru asta. Si daca la un moment dat nu primeste? Oare se va mai apuca el sa faca curatenie cu aceeasi tragere de inima, nestiind daca data urmatoare va primi sau nu bani? Mai mult, nu cumva ar exista si posibilitatea ca el sa inceapa sa se astepte sa primeasca bani si pt alte treburi pe care le face prin casa? Daca atunci cand apar banii (motivare extrinseca), incepe sa scada (insa nu neaparat sa dispara in totalitate) dorinta de a face acel lucru pe gratis, atunci teoria e corecta.

*mai multe detalii despre motivarea intrinseca si cea extrinseca am dat AICI.

PS: pentru cei foarte interesati, exista o teorie misto promovata de Daniel Pink si numita “the Sawyer Effect“, foarte legata de asta. O gasiti in cartea “Drive”.

Teoria echitatii, extinsa

July 29th, 2008

Am mai zis-o, insa cred ca e bine sa o spun iar: cand zic “angajati” nu ma gandesc la “sclavi”, ci la niste oameni cu care lucrezi, care te respecta si, mai ales, pe care ar trebui sa ii respecti, tu, angajatorul. Insa ceea ce scriu astazi se aplica si in cazul celor care lucreaza cu echipe de oameni ce nu se pliaza neaparat 100% pe ideea clasica de “angajat”. De exemplu, sisteme cum ar fi bookblog.ro, in care echipa are ceva mai multe drepturi decat un angajat corporatist si are un cuvant important de spus in dezvoltarea firmei/proiectului. Acelasi lucru se aplica si ONG-urilor si, in general, oricarui sistem in care exista un nivel ierarhic, oricat de putin important ar fi el si oricat de putin s-ar simti.

Teoria echităţii

Sa trec, deci, la subiect. Exista in management (si nu numai) conceptul de “teoria echitatii”. Wikipedia zice asa:

“An individual will consider that he is treated fairly if he perceives the ratio of his inputs to his outcomes to be equivalent to those around him.” Si avem si o schema foarte buna, tot de la Wikipedia:

teoria echitatii

Mai simplu, ideea e asa: raportul dintre ceea ce ofera un angajat companiei si recompensa (ceea ce primeste el de la companie) trebuie sa fie egal cu raportul dintre ceea ce ofera si ceea ce primesc colegii sai. E in regula ca unul dintre colegii sai sa primeasca mai multi bani decat el doar daca valoarea muncii acelui coleg este mai mare. Daca asta se intampla, putem spune ca este echitabil pentru ambii angajati. Insa daca unul dintre ei este nepotul sefului si, din acest motiv, e platit de 2 ori mai mult pentru aceeasi munca, atunci nu mai este echitabil, e nedrept, e incorect.

Probabil vi se pare normal. Si mie. Doar ca, in general, teoria echitatii este avuta in vedere doar cand se pune problema stabilirii salariilor si a bonusurilor. In rest, e uitata. E uitata de manageri si, mai ales, este uitata de angajati, de oamenii care lucreaza la acea firma.

Angajaţii nu sunt egali!

Si nu vor fi niciodata. Toate povestile cu “pentru mine toti valoreaza la fel de mult” si sa tratezi pe toata lumea egal sunt abureli. Managerii aia vorbesc sa nu ii ia somnul iar angajatii care au astfel de pretentii sunt cel putin naivi. Nu ai cum sa ii consideri pe toti ca fiind egali, fiindca nu-s! Din secunda in care au intrat in firma/ong/proiect, unii se straduiesc mai mult, altii mai putin. Chiar si cei care lucreaza pe acelasi post si fac acelasi lucru, performeaza diferit. Unii pun mai mult suflet, se implica mai mult, se ofera voluntari de fiecare data cand e nevoie, ii simti mai aproape de firma decat pe altii si, pana la urma, ii simti mai aproape de tine.

Avem impresia ca, daca din punct de vedere strict managerial, stiintific daca vreti, ni se da voie (ba chiar e recomandat) sa platim angajatii diferit, in functie de prestatie, din punct de vedere moral, ca oameni, nu avem dreptul de a pretui mai mult pe unii dintre ei. E clar, de facut toti o facem! Doar ca multi considera ca asta e o dovada de slabiciune, ca nu ar trebui ca lucrurile sa fie asa sau ca ar trebui sa incercam sa controlam cumva asta.

Eu nu cred. Cred ca e okay sa ne pese mai mult de cei care ne-au lasat impresia ca le pasa mai mult. Si ca, dincolo de teorii ale echitatii, dincolo de manuale de management si carti de relatii interpersonale, avem obligatia morala, in primul rand fata de noi, sa tratam pe toata lumea corect, dar nu egal!

Ei stiu. Doar atat.

December 17th, 2007

Pot intelege lipsa vointei, pot intelege ca exista oameni carora le e greu sa se tina de ceea ce si-au propus, dar nu pot intelege nepasarea. Ma depasesc oamenii carora le zici “bai, ai spus ca faci X si, a nu-stiu-cata oara, nu ai facut-o”, iar ei rad fiindca stiu ca e adevarat. Si atat.

Acum, eu nu zic ca ar trebui sa planga insa ma alarmeaza putin neconstientizarea gravitatii situatiei. Eu de cate ori imi dau seama ca s-a intamplat asta, ca mi-am promis ceva si nu am respectat, ma enervez groaznic pe mine, fiindca imi dau seama ca am fost slab, mediocru.

A iti respecta cuvantul pe care il dai altora e o chestiune de onoare, pe care o ai sau nu o ai. Insa daca as fi nevoit sa aleg vreodata intre a respecta cuvantul dat altora si a respecta o promisiune pe care mi-am facut-o mie, as alege varianta a doua fara sa clipesc. Cand toata lumea din jur te dispretuieste, daca esti okay cu tine, mai ai o speranta. Insa atunci cand te uiti in oglinda si nu te mai recunosti ai o problema mai mare decat parerea lumii despre tine.

Constientizarea lipsei de vointa ma face sa ma simt neputincios iar asta e unul dintre cele mai groaznice sentimente de pe lumea asta. Cand inca speri, iti gasesti curajul sa lupti (chiar si cu tine), indiferent cat de greu iti este. Cand “stii” ca ai pierdut nu poti fi decat resemnat si trist.

Stiluri de conducere

November 3rd, 2007

Fiindca am terminat de curand de citit Inteligenta Emotionala in Leadership si am regasit acolo clasificarea liderilor in functie de stilurile de conducere, am mai sapat putin si am zis sa scriu un articol despre asta.

Trecand direct la subiect, Goleman vorbeste despre doua categorii in care pot fi incadrate stilurile de conducere: cele care favorizeaza rezonanta (cu oamenii) si cele care, in general, creeaza disonanta. Aici trebuie insa sa mentionez ceva: chiar si cele din a doua categorie sunt uneori necesare, ele nu fac rau decat in momentul in care se abuzeaza de ele.

Avem 6 stiluri de conducere; primele patru fac parte din categoria celor ce favorizeaza rezonanta, fac oamenii sa reactioneze pozitiv, iar ultimele doua sunt cele care trebuie folosite cu mare grija deoarece pot avea un impact foarte negativ asupra oamenilor.

1. Vizionar

Un lider vizionar este cel care da directie oamenilor. Le arata si defineste o tinta si ii indreapta in directia corecta. Ceea ce nu face un astfel de lider este sa defineasca si modul in care oamenii ar putea ajunge acolo. El are viziunea si o impartaseste celorlalti insa, de obicei, ii lasa pe ei sa gaseasca un mod de a realiza obiectivele. Aici se vede cel mai clar diferenta dintre un lider (asa cum este el descris in majoritatea cartilor) si un manager. Managerul gaseste si solutii si indruma pas cu pas. Liderul vizionar nu face asta.

2. Sfatuitor

Liderii care adopta stilul asta de conducere sunt buni coach-i, stiu sa asculte si sunt buni consilieri. Ii ajuta pe oameni sa isi identifice punctele tari si ii incurajeaza sa se auto-depaseasca constant. Sunt 100% langa fiecare om din echipa si cauta tot timpul moduri de a lega aspiratiile personale ale fiecarui membru de obiectivul organizatiei pe care o conduc.

3. Colegial

Stilul pe care il adopta in special cei care pun mai mult pret pe momentele de relaxare, destindere a echipei (dealtfel, momente foarte necesare) decat pe rezultatele profesionale. Foarte util in momentele in care se simte nevoia de imbunatatire a relatiilor din echipa sau a starii de spirit generale. Probabil stilul care ii apropie cel mai mult pe oameni fiindca liderul e simtit mai mult ca un coleg decat ca un superior.

4. Democratic

Stil folosit de cei carora le place sa asculte parerile celorlalti si sa ia decizii impreuna cu ei. Partea buna este ca oamenii inteleg ca parerea lor conteaza iar asta ii face sa devina mai devotati cauzei. Partea mai putin buna este ca, in cazul in care nu crezi sincer in oamenii aia, in momentul in care treci peste decizia lor ai o problema mai mare decat un manager. Le-ai acordat incredere dupa care le-ai luat-o. Iar asta doare mai mult decat daca nu le-ai fi acordat deloc.

5. Promotor

Aici devine mai interesant. Promotorii sunt liderii aia super-exigenti, care stabilesc obiective foarte foarte sus si pretind oamenilor sa le realizeze cu orice pret. Iar asta, din punct de vedere al rezultatelor pe termen scurt, poate fi un stil foarte eficient. Promotori gasim in general la conducerea echipelor de vanzari, prin asigurari, telemarketing si de obicei locuri in care se lucreaza cu multe target-uri, comisioane etc.

Problema cu promotorii e ca nu prea dau indicatii. Sunt cam ca vizionarii dar fara viziune. :)
Ei se asteapta ca oamenii sa atinga targeturile si nu ii intereseaza foarte tare cum fac asta. Dau doar cateva linii directoare si se adapteaza greu. De obicei o tin pe-a lor indiferent de ceea ce zice echipa si in cazul in care observa ca sunt cativa care se descurca mai greu, preiau ei controlul si incearca sa faca si treaba celorlalti.

6. Dominator

Sunt cam doua cazuri in care un stil de conducere dominator ajuta: situatiile de criza si conflictele cu angajatii dificili. In rest, acelasi control excesiv ca si la stilul promotor cuplat cu atitudinea “se face cum zic eu ca asa (si numai asa) e bine”.

Exista intr-adevar explicatii pe care un lider sau un manager nu le poate da celor cu care lucreaza fiindca ar fi necesar sa ii invete mai intai tot ceea ce stie el si, de multe ori, asta nu se poate face chiar brusc. Insa stilul de conducere dominator duce asta la extrema. Ei dau ordine si nu considera necesar sa explice nimic ceea ce, evident, creeaza frustrari si tensiuni care, mai devreme sau mai tarziu, ies la iveala, insa nu inainte de a contamina toata echipa.

***

Ca o observatie personala, cred ca aceste stiluri de conducere ar trebui vazute ca fiind modele *pure*. Adica e putin probabil (chiar imposibil?!) sa gasim un lider care se pliaza exact pe unul dintre aceste modele; in general, orice lider bun are un stil propriu care poate fi insa descompus in 2 sau mai multe dintre modelele enuntate de Goleman.

***Un post mai vechi despre cele 4 tipologii pure AICI

Ce influenteaza satisfactia muncii?

September 7th, 2007

Revenind la satisfactia muncii si la importanta ei si cazand de acord cu faptul ca managerii ar trebui sa se straduiasca sa creasca satisfactia angajatilor pentru a ii putea pastra in firma, iata mai jos principalele surse ale satisfactiei muncii, factorii care influenteaza cat de bine se simte un individ intr-o firma, dincolo de banalul salariu pe care multi il vad ca unic element de motivare. La fiecare categorie am sa dau cateva exemple.

1. Facilitati

Desi termenul este destul de larg si permisiv, nu tot ce tine de conditiile de munca intra aici. Am inceput cu categoria asta special, ca sa pot scapa de la inceput de factorul “salariu” care intra la facilitati economice. Tot aici mai vorbim si despre facilitati sociale (bilete de concediu, excursii, accesul la o cantina), posibilitatea acumularii de experienta si cea de promovare sau orarul de lucru.

Tot la categoria facilitati intra si distanta fata de locul de munca insa aici managerul nu poate face prea multe fiindca e greu sa muti sediul langa fiecare dintre angajati. Ceea ce se poate face insa este ceea ce face la noi ProTv-ul, de exemplu (si probabil si altii): faptul ca o masina (de obicei microbuz) trece pe la angajati si ii ia de acasa in fiecare dimineata. Cu cat drumul spre si de la locul de munca se face mai rapid si mai comod cu atat mai bine. Cand tinerii absolventi se duc sa ceara 700 euro + facilitati ca remuneratie pentru entry-level, la astfel de facilitati se gandesc.

2. Conditiile fizice elementare

Aici intra atat elemente care tin de locul in care se desfasoara activitatea (cat de curat este, cat de cald sau frig, daca este prea mult zgomot sau daca peretii au mai fost varuiti in ultimii 10 ani) cat si factori precum gradul de periculozitate. De exemplu, la metrou exista un spor de toxicitate iar cei care lucreaza in constructii, la inaltimi mari, au evident o slujba mai periculoasa decat cei care stau la birou, in fata unui calculator.

3. Continutul muncii

Adica munca propriu-zisa, ceea ce faci. Cu cat munca este mai solicitanta intelectual si ai nevoie de o calificare mai mare cu atat satisfactia obtinuta este mai ridicata, insa doar daca fisa de post e corelata cu abilitatile si capacitatea angajatului. Aici se fac greseli de genul: angajat foarte capabil pus sa lucreze pe post care nu il solicita destul sau angajat mai putin capabil ce e plasat intr-un post in care i se cer lucruri pe care inca nu le stie.

4. Cadrul organizational

Problemele cu conducerea firmei, relatiile dintre departamente, problemele de circulatie a informatiei sau modul in care se iau deciziile intr-o companie pot crea probleme serioase. Dealtfel, asta este una dintre marile provocari ale unei intreprinderi care creste, fiindca trebuie intotdeauna adoptata o privire de ansamblu. Daca undeva in sistem exista o scapare cu privire la flow-ul informatiei sau comunicarea intre 2 departamente, asta poate scurtcircuita tot sistemul.

5. Relatiile umane in munca

Spre deosebire de categoria precedenta, Cadrul organizational, care se refera la relatiiile in plan macro, categoria de fata include relatiile de la persoana la persoana: relatiile cu colegii de departament, comunicarea in interiorul grupului de munca si, nu in ultimul rand, relatia cu seful ierarhic direct. Aici intra in ecuatie abilitatile de leadership si stilul de conducere al managerului. Este probabil una dintre cele mai importante surse de satisfactie.

Ca bibliografie, daca vreti sa cititi in plus, puteti incerca: Lucrul in Echipa – Michael West, Munca si satisfactie – Catalin Zamfir (e mai veche cartea) si Managementul resurselor umane – dr. Radu Emilian (o carte foarte foarte buna pe care am folosit-o ca baza de pornire pt mai multe articole).

Nonconformist

August 20th, 2007

nonconformist = persoană care nu acceptă, nu se conformează uzanţelor stabilite, care are convingeri proprii; persoană care dovedeşte originalitate (DEX)

Am fost de numeroase ori acuzat de “nonconformism” si in mod cert oamenii nu se refereau la faptul ca “dovedesc originalitate”. Asta nu i-ar fi deranjat atat de tare. Poate ca sunt nonconformist insa nu cred ca asta e ceva rau. Ce inseamna “uzante stabilite’? Stabilite de cine? Am sau n-am dreptul sa ma intreb cine sunt astia care imi stabilesc mie standarde? Si aici nu ma refer la legi. Este, veti fi de acord, o clara diferenta intre a te conforma unei legi si a te conforma unei turme de oi.

La fel cum exista o diferenta intre a te conforma de buna voie, din convingere, si a te conforma fortat de imprejurari sau fiindca nu esti destul de sigur pe tine. Din pacate, cam in punctul asta s-ar opri majoritatea “meciurilor” pe care le-as putea avea pe aceasta tema. Profit insa de faptul ca nu ne aflam fata in fata si incerc sa dau si explicatia pe care mi-ar placea sa am timp sa le-o ofer celor ce ma acuza de nonconformism.

In psihologie exista doua motive pentru care oamenii se conformeaza:
1. influenta informationala
2. influenta normativa

In limba romana acum: prima se refera la faptul ca oamenii vor sa judece problema corect iar atunci cand mai multe persoane din jurul lor sunt de acord cu privire la ceva este probabil ca ei sa aiba dreptate. Probabilitatea ca ceilalti sa aiba dreptate e cu atat mai mare cu cat ei sunt mai multi. A doua, influenta normativa, pleaca de la dorinta fiecarui om de a se face placut. Ne conformam de teama sa nu parem niste ciudati, sa nu iesim in evidenta intr-un mod negativ.

De ce sunt aceste doua motive importante? Pentru ca fiecare dintre ele da un alt tip de conformare iar diferenta dintre ele este exact cea despre care discutam la inceputul post-ului. Astfel, influenta informationala(1) duce la o conformare privata iar cea normativa(2) duce la conformare publica.

Conformare privata & Conformare publica

Conformarea privata e cea in care persoanele din jurul nostru ne modifica modul de gandire, convingandu-ne ca au dreptate. In concluzie, desi initial eram de parere ca intre Bucuresti si Constanta sunt 100 km, faptul ca mai multe persoane estimeaza ca ar fi vorba de 300 km, ne face si pe noi sa ne gandim mai bine, sa punem in balanta si sa ne conformam, fiind acum convinsi ca distanta e intr-adevar de 300 km.

Conformarea publica, in schimb, se refera doar la modificarea comportamentului afisat. Ne prefacem ca suntem de acord dar asta nu ne schimba convingerile. Adoptam o anumita pozitie, conformandu-ne, insa facem asta cu anumite scopuri ascunse sau fiind presati de altii. Aici, exemple bune sunt politicienii si, respectiv, persoanele cu o foarte slaba incredere de sine si cei ce nu au invatat inca sa spuna “nu”.

Acum, problema mea e ca nu imi place sa fiu presat de altii. Daca intr-o situatie cred cu adevarat ca ceilalti au dreptate, indiferent daca ma insel sau nu, ma voi conforma majoritatii. Insa oricat de bine m-as incadra eu in categoria oamenilor care vor sa se faca placuti si oricat de putin mi-as dori sa fiu considerat un ciudat, sunt incapabil de conformare publica. Hmmm. De fapt mint: as putea, dar nu vreau! Si pana una-alta, puteti sa ii dati drumu’ cu oile de pe pasunea mea?

Modelul Tuckman de dezvoltare a echipelor

August 14th, 2007

Exista mai multe modele de dezvoltare a echipelor iar unul dintre cele mai folosite este cel introdus de Bruce Tuckman prin anii 60, model inca perfect valabil. Este si cel pe care eu il folosesc, cu mici ajustari.

Tuckman vorbeste despre un sistem in 4 etape:
1. forming
2. storming
3. norming
4. performing

Desi numele sunt destul de sugestive, am sa le iau pe rand si am sa incerc sa explic ce se intampla exact in fiecare faza.

1.Forming

Asta este etapa de formare a echipei. Oamenii incep sa se cunoasca intre ei insa iau decizii independent, fara a avea niste obiective comune. Este, probabil, etapa in care leader-ul are cel mai important rol. El trebuie sa ofere echipei o directie, o viziune, sa raspunda multor intrebari si sa fie pregatit pentru testele la care va fi supus.

E momentul in care membrii echipei, independenti unul de altul, vor testa toleranta leader-ului si a sistemului si vor incerca sa isi dea seama daca se pot integra sau nu. Tot leader-ul este cel care e responsabil de increderea pe care membrii echipei si-o acorda unul altuia. Este faza in care se construieste fundatia ce va determina cat de solida este echipa ce tocmai a fost adunata.

2.Storming

Daca Forming ar putea fi vazuta ca un test pentru leader, etapa 2 este in mod cert stadiul cu cele mai mari dificultati pentru intreaga echipa. E etapa in care majoritatea echipelor raman blocate. Aici are loc ceea ce eu numesc, usor fortat, “clash al personalitatilor“. Fiecare vrea sa arate cat de tare este si nu se da inapoi de la confruntari directe. Din pacate (sau nu), storming-ul este faza in care multi membri ai echipei clacheaza, auto-eliminandu-se.

Foarte important este ca in etapa asta leader-ul echipei sa nu lase lucrurile sa scape de sub control, lucru care se poate intampla foarte usor. De la confruntari directe si dorinta de impunere pana la scaderea motivatiei si dezbinarea echipei e un drum extrem de scurt. Multe echipe nu trec niciodata de faza asta.

3.Norming

Este etapa de “normare”. Incep sa se stabileasca reguli, metode de lucru, valori iar membrii echipei incep sa aiba mai multa incredere unii in altii si in leader. Abia acum leaderul se poate baza pe echipa si pe faptul ca va primi feedback in momentul in care face ceva gresit, isi permite sa delege si sa acorde incredere si responsabilitate unui anumit membru sau anumitor mini-echipe formate.

Lucrul in echipa incepe sa dea rezultate, membrii echipei fac schimb de know-how, impartasesc metode de lucru si devin mai motivati, capatand incredere in proiect. In aceasta faza exista insa un risc care nu trebuie neglijat: daca regulile stabilite sunt prea stricte, prea rigide iar echipa nu participa activ la luarea deciziilor e posibil ca echipa sa aiba de suferit la capitolul creativitate. Daca regulile sunt insa prea usor de ocolit, din nou, echipa va avea probleme. Aici intra in actiune leader-ul care trebuie sa pastreze acest echilibru.

4.Performing

Ei, aici ajung cei buni. O echipa bine sudata va atinge faza in care se poate descurca fara ca leaderul sa fie acolo tot timpul. Leader-ul ramane cel care da directia si deleaga proiecte oamenilor insa echipa functioneaza foarte bine si nu are nevoie de indrumare la fiecare pas. De obicei, in etapa asta leader-ul ajuta oamenii doar la nivel de dezvoltare personala, coaching, daca vreti.

Oamenii impartasesc aceeasi viziune, lucreaza ca un tot unitar, stiu exact ce au de facut si sunt foarte motivati, incercand chiar sa obtina rezultate peste asteptarile leader-ului. Este punctul maxim la care poate ajunge o echipa.

+ Mourning

Mourning (sau Adjourning, in unele carti) e o a 5-a etapa, adaugata ulterior si, din punctul meu de vedere, destul de discutabila. Pe scurt, este vorba despre momentul in care echipa isi realizeaza obiectivul iar proiectul ia sfarsit. In acel moment, in mod normal, echipa nu mai este o echipa, fiecare luand-o pe drumul lui. Eu nu cred in aceasta ultima faza sau, mai degraba, nu cred ca ar trebui sa se ajunga aici. Si asta din doua motive:
a. O echipa adevarata, sudata, nu va putea niciodata sa zica “stop! mi-am terminat treaba, ma duc acasa”
b. Toti vrem o poveste. Povestea noastra. Iar mie imi plac cartile lungi, serialele cu multe episoade si povestile care nu se termina niciodata.

Brainstorming-ul nu functioneaza

July 22nd, 2007

Prin 1930, Alex Osborn a elaborat o tehnica de “group creativity” numita brainstorming, creata pentru a creste productivitatea grupurilor intrunite pentru solutionarea de probleme. Ideea de baza probabil ca o stie toata lumea: Osborn spunea ca, prin utilizarea acestor proceduri, grupurile ar putea gasi idei mai multe si mai bune decat persoanele care ar lucra pe cont propriu.

Eu nu cred in brainstorming; atat cartile citite cat si experienta personala imi spun ca aceasta tehnica nu functioneaza. Am sa incerc sa explic mai jos de ce nu o folosesc si o vad mai degraba ca o tehnica de teambuilding, activitate de grup, decat una de crestere a creativitatii.

“Cercetarile psiho-sociologice au dovedit ca increderea lui Osborn in creativitatea grupului era nefondata. In realitate, “grupurile nominale” (mai multi indivizi care lucreaza independent) produc mai multe idei valoroase decat grupurile ai caror membri interactioneaza. Brainstormingul poate fi eficient, dar indivizii care fac acest exercitiu pe cont propriu produc mai multe idei si mai bune decat acelasi numar de persoane practicand brainstorming impreuna.” Dr. Dan Craciun

De fapt, Craciun chiar sustine ca productivitatea obtinuta intr-un brainstorming este doar jumatate din ceea ce se poate obtine printr-o munca individuala, facuta de fiecare membru al echipei.

Se pare ca exista 4 explicatii / motive pentru aceasta diferenta de productivitate:

1. Blocarea productiei de idei (production blocking): lucrand independent, fiecare persoana are un ritm propriu in care produce idei, fara sa i se distraga atentia. In grup trebuie sa asculte ceea ce spun ceilalti, asteptand sa ii vina randul, si, astfel, isi uita o parte din idei; in plus, concentrandu-se sa isi tina minte ideea, capacitatea lui de a veni cu idei noi, in urma celor spuse de colegi, este dramatic redusa.

2. “Free riding” sau lenevirea sociala; indivizii nu considera ca ideile lor ar fi prea importante si, in consecinta, ii lasa pe ceilalti sa faca toata treaba. Am scris acum ceva timp despre lenevirea sociala (social loafing).

3. Teama de evaluare critica. Unele persoane se inhiba la ideea ca solutia pe care ar oferi-o ar putea fi vazuta ca fiind banala, in comparatie cu unele dintre ideile enuntate anterior.

4. Adaptarea nivelului de performanta la nivelul (de obicei mai scazut) al grupului din care individul face parte. Adica “peer pressure“, termen despre care vorbea si Ionut, acum ceva timp.

Ca o ultima precizare, eu nu pun semnul egal intre discutie de grup si brainstorming. Solutia pe care eu o folosesc de cele mai multe ori este ca fiecare membru al echipei sa gandeasca individual solutii la rezolvarea problemei, urmand sa avem o discutie de grup in care fiecare sa isi poata prezenta ideile (deja scrise, la care deja s-a gandit) si sa le discutam pe fiecare in parte.

Where Am I?

You are currently browsing entries tagged with Despre motivare at Andrei Roșca.